前世：1859年开办于美国纽约的“大西洋及太平洋茶叶公司”（简称A＆P）是世界上首家连锁谋划的公司，它首开了“由同一资本所有者在全国各地开办多家分店，实行统一治理、统一谋划”的谋划模式的先河。1865年，美国“胜家缝纫机公司”为了推销其产物，在全美各地设置了拥有其产物销售权的特约经销店，从而成为世界上第一家开展特许连锁的企业。

1887年，美国130多家食品零售商为了反抗大型连锁公司的垄断，配合投资开办了一家团结批发企业，为出资的成员企业服务，实行联购分销，统一治理，这即是世界上第一家厥后被称为“自由连锁”的商业组织。连锁谋划降生后被称为最具有吸引力和生命力的谋划方式。

麦当劳、肯德基、星巴克、沃尔玛、家乐福、7-11、宜家……连锁谋划让它们迅速从星星之火生长成为燎原之势，酿成一举一动都影响着全世界人的生活方式的庞大连锁帝国。连锁谋划在进入中国不到四十年的时间内，就以燎原之势取得了迅猛生长，现在已在第三工业广泛漫衍。

越来越多企业接纳连锁谋划的同时，种种连锁模式之间的比力和争论也是愈演愈烈。究竟什么是最适合中国国情的连锁模式，直营连锁、特许谋划孰优孰劣，托管加盟是陷阱还是出路……这些问题深深地困扰着宽大连锁企业。

今生：例一、广东一家主打快时尚，立志“做中国的ZARA”的女装企业，2004年启动了特许谋划，两年多时间在北京、上海、武汉等地开出了凌驾300家加盟店，谋划效果却并不理想，门店增多了，单店盈利却发生了较大幅度的下滑，在消费者心目中的形象也一落千丈。2006年下半年开始，企业逐步关闭了加盟业务，收缩战线，回归直营店。停止2010年，在长三角、珠三角一共开出90家直营店。

只管货物更新速度很快，每周都有6-10款新品上市，所有门店都能做到销售数据当天回传，橱窗模特一周两换，门店陈设一周一换。总部有专人卖力对各门店做出陈设指导，门店完全根据陈列图搭配衣物、部署模特，执行完毕后把门店状况照相回传总部，这在已往是绝对做不到的。

虽然门店数目不算多，但年销售额凌驾2亿，而且平均单店业绩年增长率到达35%，公司生长十分扎实。例二、江苏一家销售和生产中低档女性亵服和家居服的企业，从2000年开始开直营店，到2006年一共才开了92家直营店，在业内只能算作小打小闹。2006年引入加盟机制之后，给加盟店足够的空间，尤其是给区域加盟商提供灵活的加盟政策，开店速度很是快，停止2011年6月，门店数量凌驾3000家，销售突破12个亿，同类品牌中遥遥领先，已经站到了中低档女性亵服的第一梯队。

解读拓展方式有许多，直营连锁、特许谋划、托管加盟、自由连锁等等，其中连锁企业最常用的拓展方式莫过于直营连锁和特许谋划。直营、加盟，到底孰优孰劣，这一场高下之争从未停歇。

直营连锁（Regular Chain，简称RC）指总公司直接谋划的连锁店，即由公司总部直接谋划、投资、治理各个零售点的谋划形态，总部接纳纵深似的治理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也必须完全接受总部指挥。特许谋划（Franchise Chain，简称FC），是特许人以特许谋划条约的形式，将自己拥有的商标（包罗服务商标）、商号、产物、专利和专有技术、谋划模式等授予被特许人使用，在特许人统一的业务模式下从事谋划运动，并向特许人支付相应的用度。

现在这一谋划方式在世界规模内获得广泛的生长，麦当劳、肯德基是世界级特许谋划的典型。直营连锁的所有权和谋划权集中统一于总部，详细体现在：所有成员企业必须是单一所有者，归一个公司，一个团结组织或单一小我私家所有；由总部集中向导、统一治理，如人事、采购、计划、广告、会计和谋划目标都集中统一；实行统一核算制度；各直营连锁店司理是雇员而不是所有者；各直营连锁店实行尺度化谋划治理。显而易见，企业要完全负担直营店的谋划风险，也要独自负担大规模开设直营店所需要的一切资源，包罗店肆资源、资金、人员招聘和治理用度。生长直营连锁，要求企业具备相当的实力尤其是资本实力，因此对中小企业来说，很难用自建直营店的方式告竣企业的扩张目的。

特许谋划条件下，加盟商对加盟店的谋划、治理负全责，开店用度、人工与店肆谋划风险都由加盟商负担，特许人还能向加盟商收取一定数额的加盟费、保证金等用度，单笔用度或许不算什么，聚沙成塔之后就相当可观了。因此特许谋划在我国生长得很快，许多连锁企业都选择了特许谋划的方式快速增加门店数量，扩大门店笼罩规模。与之相应的，加盟店所有权归加盟商，连锁总部并不直接拥有加盟店的治理权，而只拥有对加盟店谋划治理的指导权、监视权。

因此加盟店控制起来则要难题得多，加盟商累积了一定的实力，熟悉连锁谋划体系之后，可能会划地为王，与企业总部门庭抗礼，要求更多的利益分配，甚至在利益的诱惑下“叛逆”。特许人投靠竞争对手或者去做自己的品牌，这是任何连锁企业都不愿看到的。而连锁总部对直营店则拥有完全的治理权，从治理上来说，直营连锁可以确保连锁总部的治理系统垂直下沉到门店，确保门店的谋划、治理模式完全根据连锁总部的意志实行，并完全获取连锁店的利润。

直营店在整个连锁体系内里起到品牌形象塑造与推广的重要作用，是连锁体系的品牌高地与最佳的品牌展示场所。正因为直营连锁、特许谋划各自具备优劣势，许多企业都在做直营还是搞加盟上摇摆不定，左右为难。编者建议直营连锁、特许谋划并不存在谁优谁劣，而是需要企业凭据行业、产物特点和企业生长阶段选择最适合自己的拓展方式。

直营连锁和特许谋划也不是水火不容，无法并存，企业完全可以在自建直营店的同时启动特许谋划，双管齐下，齐头并进。选择直营连锁还是特许谋划，首先要思量产物和服务质量的可控度，也就是实现尺度化的难度。一般来说，产物和门店形象的尺度化较容易实现，服务尺度化的难度要大得多，因此以产物销售为主的连锁企业，特许谋划可以作为生长的主推方式；以提供服务为主的连锁企业，以直营连锁为主、特许谋划为辅，扩张程序会更稳健。其次要思量门店扩张的成本。

企业在规模小、产物定位不高的情况下，可以思量放大加盟店的比例，在重点市场做直营、打样板，在其他地域鼎力大举生长加盟店，因为这个阶段企业最缺的就是可供连续生长的资金，启动加盟业务可以借助加盟商在市场中现有的资源，迅速扩散，快速扩大企业规模。编者曾经服务过一家竹炭制品企业，因为产物价钱不高，门店园地要求不大，包罗加盟费在内的开店成本并不高，在开展特许谋划业务之后，很短时间内就生长了几千家加盟店。需要注意的是，企业在差别的生长阶段，最适合的拓展方式也不是一成稳定的，可将连锁企业的生长分为四个阶段；1，在连锁企业生长的直营扩张区域结构期，应该以自建直营店为主。

《商业特许谋划治理条例》第七条划定：“特许人从事特许谋划运动应当拥有成熟的谋划模式，并具备为被特许人连续提供谋划指导、技术支持和业务培训等服务的能力。特许人从事特许谋划运动应当拥有至少2家直营店，而且谋划时间凌驾1年。

”现在有一些急功近利的连锁企业，刚刚到达执法划定的直营店数量、谋划年限，取得了特许谋划资格，就开始急不行耐地打广告，跑展会，放肆招商。甚至另有些企业基础没有取得特许谋划资格，就已经启动了特许谋划。这个时候，企业的品牌招呼力不强，招商难度大，拓展事情难以展开，即便招到了一批加盟商，这些加盟商往往既没有资金优势也没有门店谋划履历，综合素质不高；企业也还没有来得及从直营店的谋划、治理运动中提炼出一整套系统化、尺度化、可复制的连锁运营流程与治理模式，并落实成条文，形成可执行的操作手册。

没有优秀的加盟商，企业又无法为加盟商提供完善的监视、治理服务，引导他们生长壮大，这样“外行向导外行”的特许谋划运动，效果不言而喻，注定双输。因此，在连锁企业的生长期，必须生长直营连锁，自建直营店。

自建直营店的目的有三个：一是连锁运营系统的提炼与沉淀，二是品牌形象的树立与提升，三是连锁谋划和治理人才的造就。这三项任务都是连锁企业在创业期必须重点解决的问题。如果没有解决这三个问题，企业就接纳特许谋划的方式扩大门店规模是很危险的。

2，在连锁企业的样板复制全国拓展期，可以用大规模生长特许谋划的方式实现企业的跨区域扩张。在连锁运营流程成型，品牌具备一定招呼力并拥有一定数量的人才储蓄之后，连锁企业就可以思量用大规模生长特许谋划的方式实现连锁体系的跨区域扩张了。一方面，特许谋划可以实现企业规模的迅速扩大，形陋习模效应，另一方面可以解决公司的资金压力。

而且这个时候企业在特许谋划运动中拥有更强的话语权，选择加盟商的时候更有余地，可以筛选出一批高质量的优秀加盟商，纵然某个加盟商不做了，也可以很快寻找其他的加盟商填补这一块市场。这个时候，连锁企业并不能停下自建直营店的程序，尤其是在重点市场，连锁企业一定要开发出一批高质量的直营店，把焦点市场牢牢掌握在自己手心里，这样既能增加加盟商的信心，也能以防万一，制止泛起有朝一日加盟商反客为主，企业反倒受制于人的倒霉局势。

总的来说，这个阶段加盟店的数量增长要远远高于直营店数量增长，加盟店在整个连锁体系中的占比会越来越高。3，在连锁企业的品牌运作全国整合期和规范优化资本上市期，可以放缓特许谋划程序，用收回门店、加盟回购的方式淘汰加盟店在连锁体系中的比重。加盟店越多，治理难度越大，连锁体系的稳定性就越差，而到了这个时候，连锁企业已经拥有了强势的连锁品牌，成熟的谋划治理模式和雄厚的资本实力，有能力实现品牌的跨区域谋划。而且大多数连锁企业在品牌运作全国整合期就开始筹备上市了，而企业规模和自营店面在全部销售终端中的占比，是羁系部门上市考察的两项重点指标，也是投资人重点关注的两项指标。

想要上市融资，企业就必须主动对加盟店举行优化。收回谋划效益低下的加盟店不再续约，接纳合资、收购等方式实现重点加盟店的直营化，从而淘汰连锁企业对特许谋划业务的依赖并强化连锁总部的治理力。值得注意的是，控股部门谋划较好的加盟商，一方面将之纳入企业财政报表，另一方面为上市做好准备，以及整顿欠好的加盟商，优化连锁体系，这绝不能够等到规范优化资本上市期才开始动手实施，而是品牌运作全国整合期就应该着手去做。此外，收回门店、加盟回购的历程中肯定会有加盟商发生抵触情绪，认为门店赚钱了公司就把自己丢到一边了，所以门店接纳历程中要注意充实相同，协调好与加盟商之间的关系，充实保证他们的利益，确保连锁体系的稳定和品牌声誉不受损失。

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